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江苏省常州市武进区星河实验小学教育集团东龙实验小学的童年博物展。
云南省玉溪市第一小学教育集团开展校本综合实践课程。
集团化办学作为提升区域整体教育质量的有效手段，是促进教育优质均衡发展、维护教育公平的重要途径。在集团化办学规模快速扩张的同时，管理重叠与真空地带并存、学校发展同质化等现象也愈发凸显。在教育集团从形式上的“物理捆绑”转向“深度融合”的关键时期，如何理顺教育集团管理体制机制，构建高效协同的集团治理模式，已成为每一位集团校校长亟待解决的核心问题。
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构建组织架构，保障战略执行
一个科学、清晰且符合实际需求的组织架构是实现教育集团高效管理的首要保障，不仅能为组织成员的行动提供制度上的依据，也能规避过于集权或过于松散的管理风险。构建教育集团组织架构需要同时回应“是什么”和“怎么做”两个问题。前者指明确集团内部部门以及成员校的分工、协作和权责界定，后者是指完善集团组织架构建构流程，为集团的持续发展提供保障。
首先，集团组织架构建设必须坚持党组织领导的校长负责制，充分发挥基层党组织功能。教育集团具有组织规模大、地域分布广、业务多元等特征，容易出现办学思路冲突、发展方向不一等问题。而党组织系统能够跨越行政壁垒，发挥价值引领作用，从而将分散的实体凝聚成有机整体，确保集团在规模化发展中始终保持正确的办学方向和育人合力。北京市东城区史家教育集团发挥党委在把握学校思想和行动方向等方面的领导作用，并内设支部建在学科组，由学科组长担任党支部书记，同时负责党建和业务工作。如此安排有助于集团培养复合型干部人才、加强党群联动，提高了一线教师思想站位，为其提供更多党务工作机会。
其次，教育集团组织架构需要兼顾整体发展、资源共享和高效精简等原则。传统的金字塔型科层结构存在管理链条过长、部门间壁垒严重、协调困难、抑制成员活力与创新等弊端，难以长期有效支撑教育集团发展。部分教育集团创新组织架构设计，采用条块相辅的网格化组织架构，将业务条线和校区板块的工作整合起来。分管校长在负责集团内某业务整体管理工作的同时，也主持其所在校区的日常行政工作。这种组织架构具有两大优势：一是管理专业化程度得到增强，专业发展理念能够在各成员校共享；二是让决策层和执行层联系紧密，保持管理的高效精简。
最后，需要建立完整的组织架构优化流程。构建组织架构并非只是寻求一个完美的标准模板，而是一个系统、动态的过程。以美国管理学家菲德勒为代表的权变理论学派认为，不存在一种适用于所有情境的组织架构，必须针对不同的战略目标和管理重心及时作出调整。组织架构优化类似于组织变革，通常需要经历审视状态、觉察问题、辨明差距、设计方法、实施变革、反馈效果等过程。集团负责人应结合集团现状与战略需求，明确教育集团发展阶段目标，定期评估组织架构的适配度，推动结构优化与管理升级，从而保持集团的活力与效能。
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完善运行机制，平衡统分关系
如果说组织架构规定了教育集团成员的权责边界，那么运行机制就决定了成员行动的效率与结果。任何组织架构都需要与之匹配的运行机制来驱动，完善教育集团运行机制的核心意义就在于将制度优势切实转化为治理效能。一套优秀的运行机制必须在“统”和“分”之间达成平衡，既要将核心理念、统一标准和优质资源辐射到集团内所有成员校，守住教育质量底线，也要激发成员校的内生动力，保留其探索特色发展路径的空间。
首先，把握核心理念，鼓励特色文化。教育集团的凝聚力来源于共同的价值观和文化认同，这也是超越行政指令、实现集团深度融合的有效途径。从文化视角来看，教育集团化办学就是核心学校有目的地向伙伴学校进行文化输送、散布和融合的过程。集团校长需要以民主协商的方式确立清晰的育人目标和办学准则，并通过集团教代会等途径贯彻给集团全体成员，将集团发展目标与个人专业发展目标有机结合，形成共同遵循的价值纲领。另一方面，再先进的文化扩散到一个新场域中时，也需适应新的情境。集团核心校不能将文化扩散等同于文化灌输，而需培养成员校的文化适应和文化再生产能力。广东省东莞市东莞中学教育集团坚持文化引领的办学思路，通过统一的视觉符号与文化基因塑造学生的身份认同与情感联系。同时，鼓励成员校立足本校资源与传统，创新形式和内容，打造各具特色的文化项目系列。
其次，下移决策重心，坚持协商共治，给成员校和一线教师赋权增能。成员校熟悉区域教育生态，一线教师把握教学实践前沿，他们的专业权威正源于其专业知识、教学技能以及独有的实践经验。组织赋能的根本目的就是避免行政权威凌驾专业权威，要维护教育主体的自主性，确保各项决策诞生于信息最完备的教育一线。北京市十一学校教育集团通过构建扁平化组织架构，充分激活年级、学科等一线管理单元的作用。集团将预算制定权下沉至学科组长，校区负责人仅保留审批权限。坚持“责权利匹配”原则，避免出现“有权有利抢着干，重责轻利没人干”的情况，确保每位组织成员在承担责任的同时，享有对应的权力与利益回报。
最后，搭建共享的资源统筹平台和常态化协调机制。将课程、师资、数据、设施等关键资源进行整合归档，并融入权责配置、议事协商、决策执行、激励反馈等一系列常态化流程之中，使静态资源实现高效流动和精准配置，从而降低集团内部交易成本、减少资源内耗、创造额外价值。深圳新安中学集团的“五统五分”模式在实践中提供了典型案例。集团基于“统一规划，分步实施；统一管理，分块负责；统一调度，分校使用；统一标准，分类指导；统一评价，分别考核”的总体要求，逐步构建起覆盖所有办学环节的内部治理制度体系，在保障集团基本办学质量的同时最大限度激发成员校的能动性。
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把握关键环节，创新管理实践
教育集团的高效运转不仅需要科学的内部治理结构和可操作性的落地方案，更需要适应多变的外部环境。作为一个开放系统，教育集团置身于不断变化的政策、社会和技术环境之中，这要求教育集团在人事、财务、评价等关键管理环节持续创新，保持集团的活力与竞争力，从而更好地承担起服务社会的职能。
教师是教育集团的核心资源，集团化办学的主要优势之一就是最大化发挥优质教师资源的辐射作用，带动更多教师共同成长。教育集团要为教师搭建专业发展平台，通过在集团范围内建立学术委员会、组织跨校集中教研、推动骨干教师交流轮岗等方式，共享先进教育理念和成功教育经验。此外，积极整合集团内外多元资源，为教师在教学、德育、科研、管理等不同发展方向上提供个性化的支持与选择，满足其多元成长需求。北京市陈经纶中学教育集团结合校情，开发了“教师专业发展存折系统”，依托该平台为每位教师建立专业发展成长档案，通过后台大数据分析，为教师成长提供技术决策支持，也为集团师资规划提供数据支撑。
高效的财务治理是维持教育集团稳健运行的基础。要打破分校间财务壁垒，保证财政运行效率。无锡第一中学教育集团通过设置财务共享服务中心，一体化管理资金资产，统一核算标准和系统，集中招标和采购，从而避免了重复购置和资源闲置问题，在提高效率的同时显著提升了抗风险能力。打破分校间财务壁垒，还要推动学校财务数字化、信息化、智能化转型。北京师范大学附属实验中学教育集团历经三年时间，自主研发出“实验中学预算管理系统”，并应用于集团整体财务流程之中，将预算、审批、采购、结算与资金资产管理等环节整合为闭环，大幅提升财务工作的精准度与效率。
在评价方面，构建科学的绩效考核体系，充分发挥引导作用。评价指标必须与教育集团发展方向相匹配，既要在内容上有统一的办学质量底线标准和核心评价指标，又要在考核时避免“一刀切”，正视校际间的发展差异。应通过引入增值性评价和特色发展评价的方式，基于纵向评价思路，将成员校的进步幅度、校园特色建设成果等因素纳入考核指标之中。让处于不同发展阶段的成员校都能感受到努力的价值，从而凝聚起集团整体蓬勃向上的发展合力。
（作者：张东娇系北京师范大学教育管理学院教授股票配资门户导航查询，刘舒平系该校博士研究生）
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